组织革命
何晶到淡马锡上任后不久，由于旗下新加坡发展银行、特许的半导体制造公司和ST装配测试服务公司业绩表现一直不佳，淡马锡几乎同时撤销了这三家公司CEO的职务，另外还劝退了30多位中层经理，尽管事后淡马锡宣称并“没有卷入这些公司的管理层变更”，但是外界还是认为淡马锡操之过急，而且明显处置不公，因为淡马锡旗下另一家公司新加坡电信利润当年也下滑了17%，但公司的总裁兼CEO李显扬——李显龙的弟弟却没有受到相应处罚。但在事后很长一段时间内倍显狼狈的何晶很快发现了症结所在：三家公司经营业绩不佳主要是由于集团公司频繁插手于他们许多日常的经营和管理活动所致。
号准了症结的何晶很快启动了治理结构变革程序，在集团层面确立了作为“积极股东”的管理手法，即集团“作为成功企业的积极投资者与股东，应该创造并实现股东长期回报”，并将这一点写入了新的“淡马锡宪章”。这一规定实质上要求淡马锡作为投资公司，需要为旗下公司的稳健发展做出努力，帮助这些公司塑造核心能力。因此，虽然至今淡马锡会为关联公司在全球搜寻适合进入董事会的人才，也会任命一些独立董事，帮助下属公司建立完善的首席执行官评价和继任程序，以及健全激励机制等等，但集团从不具体插手下属公司的日常运转。何晶称这种管理方式是“无为而治”。
同样的做法被何晶在不久之后运用到了财政部与淡马锡之间的关系调整上。为了最大程度地规避在工作中与李显龙之间的微妙关系，何晶说服了丹那巴南改组了公司的执行委员会，并进而取得了政府方面的特许，即何晶不再面对李显龙直接汇报工作，转而向淡马锡新的执委会汇报。与此相对应，财政部与淡马锡的各自职能也得到了调整和规范。在修改的“淡马锡宪章”中，明确规定财政部作为公司的唯一股东只负责任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交的财务报告，除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才能参与进来。
如今，全球许多的经济学家和政府官员都将淡马锡作为一个成功的标本来进行研究：为什么淡马锡并没有像很多国有企业那样因为政府的频繁干预窒息而死？答案其实非常地简单，即政府所恪守的“无为而治”的管理理念。也正是政府这种高度自律的精神，才确保了淡马锡能够充分地依据经商原则作出独立的决策，并不断发展壮大。何晶说：“这种独特也值得敬佩的控股方式，令新加坡的国有企业在跟其他世界各地同类型企业相比时，能够脱颖而出。”
纵向组织关系理顺之后，何晶在集团内部开始了主要面向市场的职能与业务调整。他将原来的七大市场业务部门高度整合成战略发展部、资本资源管理部和企业发展部。战略发展部的主要工作包括在全球寻找适合公司投资的项目，并建立起相应的网络；资本资源管理部则集中在全球股票市场投资；企业发展部除了内部的职能部门外，还担任风险管理的工作，每周都会回顾检查一次相关工作。
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