帮助员工实现职业增值
自然不怕猎头轻易挖角
Jones的想法是，通过在万科的工作不断提升个人资质，等待有朝一日光辉国际这样的跨国猎头公司拨通他的电话。
像他这样的80后，更愿意把公司视为自己职业生涯的阶梯。万科正是认识到了这点，才通过有意识保持新员工的持续进步，来使羽翼尚未丰满的80后员工在最初的几年内保持相对稳定。
据一位万科员工透露，今年4月间，万科人力资源部门与盖洛普、零点等调查机构合作，开始推进针对万科全员的员工细分研究，其中80后被作为一个独立的群体受到关注。这个研究，对员工从显性、隐形两方面的标准体系进行了切分，其中不仅包含年龄段、家庭生命周期(即婚否，是否育有子女等)，还包括价值观和需求动机。
万科希望通过这次研究，来帮助公司建立起一套更加精密的人力资源管理体系，重新思考岗位与员工需求是否一致，并有针对性地激励和管理员工。
像明基、宝洁等公司一样，每年万科都会进行校园招聘。他们把从校园招来的新人称为“新动力”。2003年以后，进入万科的“新动力”成了清一色的80后。他们的数目逐年增长，2005～2007年加入万科的“新动力”人数分别达到87人、92人和100人。
通常，这些新员工都要在总部接受大约3周的培训，与众多公司一样，万科会在这一期间对员工宣讲企业历史和文化，并安排专门的高管座谈，而作为“新动力”培训至关重要的一环，是万科为他们安排的“暴走东西冲”，这一活动与明基的“巅峰战将营”非常相像，都是对员工体能、耐力、斗志和团队精神的考验以及培训。
这样做的目的，是让公司的80后们找到团队感，并在过程中培养成就感—这是80后排序最高的价值观。当这些活动与不定期的高管座谈相配合，并通过公司内部并不缺乏的榜样来激发，就能最大限度激发这种感情—在万科内部，他们中相当大的一部分人，都把万科CEO郁亮作为职业生涯的标杆，把万科董事长王石视作精神领袖。
当员工总是能够看到自己职业旅途的美丽风景时，自然不会轻易为猎头们所打动。在这方面，明基电通中国营销总部总经理曾文祺与Jones的那位领导可谓英雄所见略同。
“员工之所以留恋明基，与他们怀念大学的原因一样，明基让他们从进入公司开始，就得到持续的进步，从而不断升值。”他说。
但，就像80后这个群体本身所预示的—不确定性，勇于尝试，追求变化，即便是万科，也断不可杜绝80后的流动性。Jones这次没有动心，只是因为时机未到，还等着职业价值提升到更高的水平之后，光辉国际的猎头拨通他的电话。
因此，企业所能做的，就是尽可能降低员工流动所带来的损失，而另一些企业，则在这方面经验老到。比如新华信等知识密集性行业的企业，就提供了另一种思路。
精确设岗，过程管理
降低员工流失损失
“我们的体系中，知识和人是分开的，所以任何人离开都不会对我们造成太大的影响，换了人我们一样做，因为我们这个行业流动率就是别其他所有行业高。”新华信集团董事长赵民说。
据赵民介绍，成立于1992年的新华信，在日常中极为重视文档管理。为此，公司通过了国际通行的CMM体系，以便健全项目中各个步骤的文档管理，就是说每做一步都要把文档全面搜集和管理起来。“好的咨询服务公司都这么做。”他说。
但对此零点研究咨询集团业务总裁张军持有不同意见，她认为科技型人才除了知识，最宝贵的其实是经验，而这套管理体系可以很好地管理知识和过程，但当员工离职时，经验是跟着人走的。
尽管有这些担忧，大量知识密集型企业还是采取了相应措施来降低员工流失的影响，而精确设置岗位就是其中的一种，它比较能适应80后员工高流动性、低替代成本的特点，尤其适用于大型集团的基层岗位。
这种方式的出现，最初是知识密集型公司出于提升核心竞争力以及保护公司专有的知识成果和专门技术的需要，但作为一个副产品，由于它实现了针对特定岗位的知识和资源管理，在岗位上的人员流失时可以迅速找到替代者。为此，公司需要设置一套基于结果的过程管理体系，将新产品的创意从草稿纸阶段即纳入数据库，管理整套文档，而对于客户资源的管理，则应细化到接触客户的全部过程资料。
在被咨询业人才向往的“黄埔军校”麦肯锡内部，岗位甚至被精确到如此地步：其中有某个员工需要完成的任务，就是获得某一个行业的销售额数据，如果没有公开发布的信息，员工就会花费数日，只是为了寻找这个数据。
一位人力资源专家认为，这样做的好处是流失的即便是CPU，虽然价格昂贵，但也很容易买到。他这样描述采取精确岗位设置的公司的经理人的优越感，“你在我这儿工作很快就会出名，人家就会来挖你，但是没关系，你的替代成本很低，因为我把岗位设置得非常精确。”
但对于Jones这样的80后员工而言，这种用人模式可能是一种灾难：按照这种用人模式，Jones的领导不会劝他留下以继续提升个人职业价值，而是会对他说，“很好，你什么时候走呀，我好让接替你工作的人在你离开的下一秒钟到岗”。
火眼识才，快速用才
牢牢抓住高替代成本、低流动性人才
比尔·盖茨曾经说，“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”而爱普生公司则拥有一个中央人才库，在老板办公室的某一面墙上，所有员工的名字都在上面写着，重要的员工画个标记(当然，这个只给老板自己看，其他人是看不到的)。
这些人之所以关键，就在于他们是高替代成本的。面对80后这样一个群体，如何快速发现最优秀的人才，并使他们成为高替代成本、低流动性的人才，就成为未来的人力资源经理们一个重要任务。
万科集团主管人力资源工作的副总经理解冻曾经说，他比较青睐工作了三年左右才初次跳槽的人，“因为他们往往是最懂得珍惜工作的”。但实际上，真正让经理们心忧的，并非进入公司之后很快跳槽的员工，而是在公司经历了3～4年摔打，小有所成的人才，因为他们的替代成本在增加。
早年，万科为中国地产企业输送了大批职业经理，这些人在其后往往被媒体形容为“水土不服”，实际上与万科完善的职业经理人体制不无关系—在这样一个体系下，尽管他们的替代成本在增加，但对他们自己的流动成本也相应增加了。
当光辉国际或其他某家跨国猎头公司在某一天拨通Jones的电话时，他的领导是该为他高兴呢？还是现在就决定，他是否具备那种成为高替代性、低流动性人才的潜力，并尽早采取行动？
这或许正是万科正大张旗鼓推行的员工细分和精密化人力资源管理体系所力图要回答的。答案找到，那么，欢迎来挖角！
我想故我《在》
采访·撰文=张思
对于李杭来说，做这本杂志是理想。《在》，意味着这本杂志存“在”，寄托在其间的理想和感情都“在”。
因为在多伦多学的是导演，所以李杭希望这本杂志要和视觉的东西有关。而她认为目前没有一本杂志是走视觉与文化中间这条道路的，所以她要试着走走。
她不用为钱发愁。《在》的协办单位林达集团的董事长，就是她老爸—尽管做父母的态度是“看不懂”。
但她的话语中，仍然流露出希望尽快打开销售渠道，使杂志的经营状况能够更好的意愿。
“对于一本杂志来说，能不能活就看18个月的时间：上一个台阶或者消失。”她希望能够仅仅用自己的力量，也能让《在》继续存在下去。和李杭约好的采访，改了两次期，因为她正忙着找合作伙伴，希望能够拓宽销售渠道，让更多的人读到她的杂志。
“也许因为80后都是独生子女，不需要把自己的东西让给谁，因此就不太会放弃。”她说。工作，被她形容为“大家一起做一件美好的事”。
她打算给同为80后的《在》摄影师和编辑部主任一万块钱，让他们“五一”期间去云南。“也算是给他们放假吧，但是回来必须给我好照片和文章。”她又解释道，“其实这样也挺好的，他们的心情好，这样也有利于完成工作。”
并不顺利。《在》创刊一年多来，李杭接到了各种各样来自市场的不理解：“看不懂”、“太小众了”……
但她自认自己的选择是有理由的，“像我这个年龄的人还是很喜欢我们杂志的。”
尽管比起上班族，她要轻松很多，可以下午去上班，也不需要担心被老板炒鱿鱼。但毕业一年多来，她也变了很多。：不会再“消失”跑出去旅行散心，因为她要对员工和杂志负责。
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