海尔的“三位一体”本土化
海尔的“三位一体”，指设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。海尔美国是海尔国际化的阶段性标志，是海尔的第一个“三位一体”的本地化公司。海尔美国设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。
本地化生产
1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，占地700亩，年产50万台。2000年正式投产后，通过高质量和个性化设计逐渐打开了市场。避免关税、降低运费、本地的优惠税收、比国内更高的自动化程度与人均生产率，这些都使得美国海尔的工厂有利可图。
本地化营销
海尔的营销向来有章法，国内很多竞争对手抱怨它善于“吹嘘”，在美国设立营销中心后，海尔更是不吝“吹嘘”，不但大气，而且多切中美国人“民族心理”的焦点。比如，初入美国时，海尔不惜花费巨资请来美国人心目具有特殊地位的篮球超人乔丹作为它的广告明星，还在纽约肯尼迪机场的小推车上贴满了广告。还有一个经典的故事：整整两年，海尔没有办法让沃尔玛的采购人员看一眼海尔的产品。为了杀入这个超级连锁巨头的卖场，海尔美国贸易部的总裁决定在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望沃尔玛高层在工作间隙，眺望窗外时能发现海尔。2006年，海尔与NBA全面合作，利用NBA这个美国“民族化”的运动，来博得美国人的认同和熟悉。
本地化设计
美国海尔最初打市场时，通过精心设计缝隙产品，如小冰箱、小酒柜、小洗碗机，突破了市场封锁和主流渠道的封闭，造成热销局面和细分市场上的垄断占有。张瑞敏认为，个性化的设计，使得海尔在市场上割开了口子，再通过营销工作，扩大口子，多撕口子，最终形成成片突破！事实上，美国海尔的产品线从单一的小冰箱、小冷柜，已经发展出了能同主流品牌竞争的庞大产品群。
点 评
摩托罗拉与海尔的本地化，起点差距很大。摩托罗拉起点很高基础很好，势如破竹；海尔则有一番艰苦的谋局。它们各自管理策略核心都是“三位一体”，但含义和范围不尽相同。摩托罗拉的“三位一体”实际上是摩托罗拉中国的核心管理思想与方法，而不简单是本地化的策略。而海尔的“三位一体”，则纯粹是狭义的本地化策略的体现。
海尔和摩托罗拉在本土化过程中，许多做法是殊途同归的。但是，它们也有本质的不同：
进入中国市场时，摩托罗拉已有巨大优势，一开始就引导潮流，攻城略地。摩托罗拉进入中国市场的最初目的，主要是为了开拓发展中国家的市场和降低生产成本；
进入美国市场时，海尔还没有多少优势可言，必须“先谋势，后谋利”，即先壮大和证明自己，再获得市场与利润。海尔在美国设厂，一方面是为日益高垒的贸易壁垒所迫，另外一个方面，从中国经济发展的进程看，海尔也必须跳上世界竞技台，最终练就合格的全球化企业素质。
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