点 评
摩托罗拉和海尔共同的特点，“全球化思维，本土化行动”，既能深谋远虑地考虑全球目标，又能系统和具体地推进。
摩托罗拉和海尔都能从本地市场的条件出发，采取符合阶段和条件的本地化水平，而且，它们都具有彻底本地化的开放性。摩托罗拉中国起步时，更多由摩托罗拉从全球配置资源，逐步扩大中国本地的产业链，最终发展出独立的体系；海尔一开始并不具备全球配置资源的能力，而是从本地，尤其是发达国家市场获取技术与智力资源，实行本地化管理。
本土化推进步骤比较
摩托罗拉的中国攻略
摩托罗拉的中国战略有四次重大的调整：
1.1987～1992年，试探性布局。
摩托罗拉首先在北京设立办事处，做调查与筹备工作，然后再进入实质性运作。
2.1992～2000年，生产中心时期。
1992年，摩托罗拉中国公司在天津成立，天津成为摩托罗拉全球最重要的生产基地之一。这个阶段，主要是建立配套生产体系，其他的管理、营销与研发职能也在逐步发展当中。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。
3.2001～2004年，摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务重要组成部分。
随着中国经济迅猛发展，中国市场为摩托罗拉提供了巨额利润，占到全球收入的15%，成为摩托罗拉公司的“救命稻草”。
中国公司的地位也随之发生本质变化，从一个加工中心，转变为了最大的市场和最大的区域部门。按照规划，2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元。
4.2004年以来，摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务关键组成部分。
2004年1月1日，摩托罗拉CEO詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组序幕，将原来的五大业务事业部整合成为四大部门。重组到位后，摩托罗拉以往完全由事业部负责业务的体制被打破了，摩托罗拉中国公司的地位更加重要。
海尔的三步走
海尔的本土化战略是为其全球化战略服务的，其本土化进程分为三个步骤：第一步是“走出去”，进入国外的主流国家、主流市场；第二步是“走进去”，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步是“走上去”，也就是真正成为当地的一个主流品牌。按照张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
海尔执意成为全球品牌全球企业，在地区层面就要彻底本地化。在美国，不遗余力地表达着海尔品牌的美国符号，体现美国人的作用，这一切都在传递这样一个信息：海尔是美国的。2002年，海尔从汇丰集团手中买下原格林威治银行大楼，这座具有77年历史的大楼是纽约市的标志性建筑物之一；美国本土的“海尔生产中心”，使得海尔的产品取得了“MADE IN USA”字样。
为了适应美国，海尔美国团队基本上都是美国员工。无论是海尔的洛杉矶设计中心，还是纽约的海尔贸易公司，即或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源完全实行本土化战略。
美国海尔的经营管理，完全由一个在美国有家电管理经验的总经理麦克·杰米尔决定，海尔母公司只负责制定业务发展经营战略。麦克对海尔事业很认同，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦克却经常把工作带回家。通过麦克的言传身教，海尔的企业文化也影响到了其他美国海尔人。
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