本土化内容与范围比较
摩托罗拉：沿着产业链扩张
摩托罗拉在中国的本地化，由于其强大的实力，很大程度上扮演了中国信息产业开拓者的角色，无论全球化的管理和资金、技术实力，都令它高屋建瓴地看待和对待中国市场。
摩托罗拉进入中国市场早期，生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购，配套企业很少，配套体系不成熟，所需配件从美国进口。从国内市场来看，由于购买力有限，一台手机超过普通人一年的收入，国内市场销售量比较少，以出口为主，工厂必然只是摩托罗拉的加工中心。然而，中国消费品飞速升级换代，相当于普通人一年收入的商品，从一块手表，一台自行车，相继变为一辆汽车和一套住房。
尽管摩托罗拉早已意识到中国将是潜力巨大的消费市场，但仍然对市场膨胀的速度始料不及。就当摩托罗拉工厂的外销欣欣向荣之际，国内手机和通讯市场飞速发展起来，配套要素也飞速发展。
随着市场与生产要素的扩张，摩托罗拉的本土化过程也沿着产业链飞速扩张。这好比摩托罗拉只是在中国播下了一颗种子，初始投资1～2亿美元后，完全依靠滚动发展迅速壮大。于是，摩托罗拉开始在全球范围内配置资源。
1990年代中后期，摩托罗拉中国公司的定位不再只是简单的加工厂了，开始了其他生产要素的培养。从1995年起先后在华设立20个研发中心(1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资更是高达2亿美元)，是跨国公司在中国设立研发中心最多的一个。1999年，摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品开发。与此同时，摩托罗拉(天津)公司也已经拥有8000名员工。2005年，摩托罗拉开始推行双心结构，即天津作为全球生产中心，北京作为全球研发中心。
2006年，摩托罗拉全球CEO詹德考察中国市场后说，中国市场和摩托罗拉其他地方都不同，这里已经具备一切要素，研发、销售、管理……这很好，这正是他们想要的。摩托罗拉中国公司，已经无限接近于一个本土化的中国企业，真正实现了在中国扎根的诺言。
海尔的三融原则
与摩托罗拉顺风顺水的本土化进程不同，海尔没有那么雄厚的实力，更无法从全球配置资源。海尔启动美国市场的资金，还是艰难的从银行贷来的2000万美元。
海尔进入美国市场时，则没有那么多鲜花相送，好脸相迎。当时，国内专家、学者一片质疑声：国内市场这么大，人工成本这么低，全世界的企业都跑到中国来设厂，海尔为什么要到人工成本最高的美国去办工业园区？
美国的舆论也不乏质疑的声音，认为海尔是将宝押在了违反常理的经营策略上。
张瑞敏对此早有认识。
后发企业原本没有什么优势可言，比如品牌，技术，渠道等。而市场份额实际上是优势对比的结果，不具备优势，就必须要投资。因此，海尔战略性地进入美国市场，更看重的是长期优势的积累。
与摩托罗拉相比，海尔没有那么多先天的有利条件，也没有那么多全球化的运作经验和运作人才。因此，海尔的全球化征程，一开始就很明确：在发达国家的本土化过程中获得海尔最缺乏的技术资源、人才资源。
张瑞敏提出要“融资、融智、融市场”，这几乎是后起者海尔提升资源水平和竞争素质的必由之路。在美国设厂的同时，海尔迅速把设计中心或者信息站建立起来，以整合技术资源。
海尔一般都是通过出口来获得一定的市场基础与美誉度基础，在基础扩大到一定程度时，便进入真正的本地化。除了资本、管理与文化基因等海尔母体平台外，其他方面都可以本地化。在美国，也包括欧洲和印度等地，海尔都是实行本地化设计、本地化销售、本地化生产、本地化管理。
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