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在这样的大背景下观察，摩托罗拉和海尔是中国经济崛起中的代表性企业，前者，堪称外国企业进入中国市场的策略以及成功的典范，同时也是跨国巨头全球化运营的典范。而后者，则是中国本土企业逐步磨练出世界级竞争力，跻身世界经济舞台的代表性企业。
本地化的目标与理念比较
摩托罗拉：前车之鉴的得利者
20世纪中后期，各国经济联系日益紧密。在这种趋势中，跨国公司往往打头阵。世界进出口总额的40%以上，实际上是大型跨国企业内部的生产要素流动。
进入中国市场之前，摩托罗拉作为世界通讯电子领域的巨头，已经是一家真正的全球性企业。1987年，它在北京建立了办事处，1992年在天津注册成立了摩托罗拉(中国)电子有限公司。
摩托罗拉一进入中国就制定了本土化政策，它宣称：“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’，目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。”它制定了“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。
摩托罗拉的本土化策略，是在总结跨国企业教训的基础上形成的。早期进入中国市场的惠尔浦从雪花冰箱的惨败，标致汽车从广汽撤退，大多是因为不懂“欲想取之、必先予之”的中国原则；还有一派，日韩派，心中早定了一个长长的战略亏损期，不惜以雄厚财力先砸出一片市场份额来，这比早期短视的欧美探路者权谋重得多，但无奈日韩企业即使舍得亏本，但文化相对封闭，技术封锁也比较严重，其在中国的业绩和形象都较摩托罗拉这面本土化旗帜差很多。
摩托罗拉的特异之处，在于它不是一个傲慢的领先者和庞然大物，而是像对待一片处女地那样，自信而不失谨慎。在进入之初，中国经济的前景尚未完全体现出来，摩托罗拉就显示出了对中国市场的尊重和重视，并且以自己的务实和真诚，充分挖掘和赢得了在中国市场的机会。
如此取悦中国市场，并且脚踏实地，使得摩托罗拉几乎没有尝过战略性亏损的滋味，他们一边在中国市场播种，一边又快速地收获了果实，而且他们不急于获得短期利润，仍是持续滚动地投入。
分析摩托罗拉本地化策略，最初的设想应该只是想利用中国的低成本和良好的产业工人素质，做加工厂和制造中心，因此，将其全球最大的生产制造基地设在中国工业城市天津。出于制造中心的定位和降低成本的目的，当然不需要太复杂的管理和太多高成本的母国人员。
随着摩托罗拉中国公司从制造中心提升为更为复杂和重要的角色，其本土化策略的目标也发生了重大转变：已经成为全球竞争优势形成地和扩散地的中国市场，能为摩托罗拉全球提供重要技术和具有竞争优势的产品。因此，其本土化不再只是从成本角度考虑，而是对中国本土人才的倚重。
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