以模具起家的鸿海不断扩张，开拓出了一片属于自己的“蓝海”。
鸿海的全球供应链--新品响应
IT行业讯息万变，互联网的发展使得全球化在时间和空间上概念已经模糊。在以满足市场需求的导向下，新产品或者客户需求响应速度成为致胜的关键要素，这也是供应链的基础。在IT行业，当老牌的IBM、HP等行业巨头通过新品发布会或展览会接获订单后，其样品出样和批量生产与供应是一种与时间赛跑的战役，各大厂家将此看着是生死攸关的大事。谁能在最短的时间内拿出样品并能批量生产，谁就抢占了先机。
鸿海的全球供应链是如何取得优势的呢？见上图，“鸿海全球客户新品响应48H接力赛流程图”：
鸿海在全球欧洲、亚洲、美洲都设有研发和生产中心，如以美国芝加哥和中国深圳研发中心为例。深圳与芝加哥的时差为13H，当芝加哥时间是10月18日下午4点的时候，深圳时间是10月19日上午5点。
? 芝加哥办公室由于贴近客户于10月18日及时取得订单接获项目，立即开始进行模具研究并完成模具初步结构设计，于18日晚8点通过internet发送至中国深圳研发人员；
? 深圳研发人员10月19日上午9点（此时美国芝加哥时间为18日晚8点）打开电脑收到文件和指令后着手进行2D、3D模块细节设计并撰写自动化程序，于当日晚9点通过internet发送至芝加哥研发人员；
? 芝加哥研发人员于10月19日上午8点收到未完成的设计图和指令后开始进行机械程序设计，于当晚8点将结果发送至深圳研发人员；
? 深圳项目人员收到指令后将相关模块结合并进行优化处理设计，于当日晚将结果发送至芝加哥项目人员；
? 芝加哥项目人员收到完整的设计和工艺图后立即在模具加工中心进行加工，模具开出，项目完成。
以上只是列举的深圳与芝加哥的新品研发的接力赛，根据客户的需求与分布情况，鸿海在美国的休斯顿、中国台北、德国、波兰等地分别设有研发办公室、生产工厂、物流服务中心等机构，以快速响应客户需求（新品共同开发、小批量量产上市、物流供应、服务等）。
CMMS模式的成果
鸿海2000年的毛利率为22%，后大幅跨进3C组装领域，毛利率降低到了2003年的13%，但是却极少有分析师调降鸿海的投资评等。鸿海的营收获利规模愈来愈大，而且在同时间内（2000-2003年），鸿海的净利由台币103亿成长到228亿，幅度超过一倍以上，其更有利于鸿海未来在全球级竞争上占有优势。
鸿海CEO郭台铭如是说：
全世界科技产业排名前十的大公司都希望跟我们合作,因为我们除了自己独有的MechanicalSolution和SCM,还有KeyComponent.我们做好机构平台,建立供应链(价值链),掌握Key-Component,透过垂直整合和虚拟整合,协助客户提升竞争力。
经济学家梭罗（LesterThurow）指出︰企业的经济地图，是以利润为国界-它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩卖。供应链管理，是这种模式的最佳写照。
哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作，这就是总成本领先。总成本领先，是全球成本的竞争，就是：「社会成本＋国家成本＋公司营销成本」的竞争（总成本领先是指在全球化竞争趋势中，综合了制造成本、客户需求反应时间、物流、捕获信息能力、文化趋同、新品量产上市到快速规模化的能力等指标后的企业综合竞争能力。即原材料与劳动力成本领先到达一定程度后，其在全球化竞争中边际效用呈递减趋势，尤其是在IT等新兴行业，这种现象更是明显。）
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