三、强有力的成本管理
万科的管理层一直认为，随着竞争程度的上升，毛利率终将随着行业的不断成熟而回归正常水平，但优秀企业的资产回报水平不会随之下降。为此万科早在数年之前就已在公司内部发布了《成本控制要点应用指南》等成本控制制度与规范。由于万科一直走的是“产品复制”的路子，所以集团在内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制上早已摸索出了成熟的套路。举例来讲，2005年万科集团对前五名供应商的采购金额占到了全部采购金额的21.7%，这是在全年有40多个项目同时异地开发的情况下达到的。对比另外一家总部在深圳的上市公司金地集团，2005年对前五名供应商的采购金额仅占2.21%，而集团全年只有10个项目在同时开发。这当然有两家公司集团总部集权程度不同的原因，但是在产品类似的前提下统一进行集团化采购，无疑会比各项目零散采购带来更多的益处。另外万科在动态成本控制方面，从1999年开始，经过数年时间，与金蝶合作开发了K/3房地产成本管理解决方案。如今各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从100多元缩减到30元以内，这对于进入高速扩张时期的房地产企业来说，意义重大。
四、集权化的管控
房地产是地域特点非常浓郁的行业，在不同地方的不同项目或多或少都存在着一定的差异。很多跨区域发展的房地产集团的区域公司或项目公司往往因此而强调地方特色，抗拒总部对自身的集权化管理，形成了许多房地产集团强矩阵的管理模式。强矩阵管理模式的集团在人员招聘、业绩考核、规划设计、工程管理、营销推广等方面给予子公司充分的权力。好处当然是子公司能够更加灵活地根据地方特色来推进工作，坏处就是容易造成人员臃肿，子公司与集团公司之间资源重复等弊病。
还是把万科与金地拿出来作例子。2005年，万科实现主营业务利润30多亿元，当年集团房地产开发系统在职员工为1924人，平均每人创利近160万元。而金地在同一年份实现主营业务利润近8亿元，当年集团房地产开发系统在职员工为1020人，平均每人创利不到80万元，差不多正好是万科人均创利的一半。万科2005年主要开发项目共45个，用集团总人数除以项目总数，平均每个项目约有43人。而金地2005年主要开发项目共10个，用同样的方法得到平均每个项目102人，是万科的2.37倍。两相对比，万科是在2005年主要项目分布在16个城市的情况下达到这一水平，而金地2005年主要项目仅仅分布在6个城市。研究一下两家公司的组织结构后不难发现，万科采用的是弱矩阵的组织结构，而金地采用的则是强矩阵的组织结构。
万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体现在，总部拥有资金调配权，各子公司财务信息及时通过内部网进行汇报，总部拥有人事任免权和投资决策权，对掌握产品品质的两个部门——规划设计部和工程管理部采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。
相比万科而言，金地的子公司权力则要大得多，这也是因为金地与万科不同的开发理念造成的。万科所提倡的是“零缺陷放心房”，所有子公司按照一个套路全盘复制，把计划外可能出现的问题降到最低限度；金地则提倡“科学筑家”，主张针对客户需求进行创新设计。金地的很多创新技术都是第一个在全国范围内使用的，如最先使用会呼吸的窗，增加通风；最先在中国的住宅小区建立直饮水和中水系统；最早在住宅中使用复式结构、大平面结构等。但产品不断创新所带来的负面影响就是研发成本上升，并且金地的顾客未必愿意因为金地的创新而付给金地超过万科的每平方米的溢价。在母子公司权责划分上，金地集团的初衷是将基础的工作交给子公司来做，总部主要把握几个重要方面，如寻找地快、市场调研、产品定位、设计方案、造价分析、售价分析、市场预测等，同时在人才使用充分本地化的基础上，通过企业文化的移植来对子公司施加影响。但是实际来看金地管控的效果并不是很好，扩张的速度相比万科而言滞后很多。从下表的财务数据可以看出，经过短短4年时间，两家公司的差距不是在缩小，而是被显著拉大了。
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