问题之五：管理者是否为转变做好了准备？
在绩效制度推行的过程中，管理者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，管理者的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变。
第一阶段：准备实施阶段，此时管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现出的一种自然反映。
第二阶段：推行阶段，这时由于来自上级的压力而使管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。
第三阶段：试运行阶段，由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。
第四阶段：深入理解阶段，之所以这样概括是因为管理者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地进行制度的推行。
第五阶段：主动推行阶段，通过长时间的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此时管理者已经历了一个全面的转变过程，不仅全面理解并接受新制度，并且还十分善于通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。
综合所述，要顺利在企业中推行绩效管理制度，必须首先切实考虑改造现有的一些不利于制度推行的现状，主要可以遵从以下步骤：
第一、强化管理者的绩效沟通意识，首先让他们正确理解绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通。
第二、改善公司其它相关机制，如竞聘上岗、进出机制、用工机制等，以便让绩效管理顺利渗入到各项管理机制中。
第三、通过制度和流程来强化权责管理，加强对职能部门管理者的授权和对阶段性工作的责任承担；同时加深管理部门对生产活动及流程的了解，建立其对生产单位的需求反馈机制。
第四、注重企业内部的信息交流，关注内部客户（员工）满意度，并及时针对不顺畅的流程环节进行沟通与反馈，加强部门间协作，强化执行力度。
第五、注重建立并倡导以绩效结果为导向的企业文化。在文化塑造与推广的过程中，可首先借助一把手的力量分层分步推行。在这一过程中，既要让中层管理者感受到压力，也要让他们尝到有效激励带来的甜头，同时还要获得优秀员工的认可。
总之，实施绩效管理的工具和方法有很多，但保证其有力的执行，直至最后“开花结果”，则并非一夜之功。因此，企业在执行新制度前，必须首先审视自己的内部环境，积极面对执行绩效管理背后的问题。只有这样，才能保证为各种绩效管理制度--这些优质的种子创造一个适宜生长的环境。
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