学会驾驭快慢
《新智囊》:对于德国企业，大家普遍的印象是严谨。从好的一方面来说，这说明德国公司做事认真，我们也看到西门子公司159年很少出现财务方面的丑闻，这从另一个方面说，也是保守。现在很多的企业都认为“快鱼吃慢鱼”，您怎么看待决策快慢的好坏？
甘斯文特:我想这可能是一个管理风格的问题，或者说西门子公司遵循的管理原则。
首先，管理层必须要了解该做什么，就是说公司该做什么，这是非常重要的。
第二阶段，管理层必须搞出一个实际的计划，你必须要准确地写出你要做的事情，你必须要制定一个严格的时间表，也就是说到什么时间你必须要完成ABC几条工作，然后进入到第三阶段。
第三阶段是一个很困难的阶段——沟通阶段。沟通是非常重要的，你必须要告诉你的员工我们必须要做什么，公司为什么要做这件事情，做这件事情的原因是什么，这样做我们要实现的目标是什么，整个公司奋斗的目标是什么，然后你再解释一下你的实际计划以及为执行这项计划要开展的工作。
最后一个阶段，第四阶段，有的时候会忘了提及这个阶段，在我看来这个阶段是一个前提，当你有了实际计划的时候，当人们宣布这个计划之后，你必须要执行这个计划，执行是由人来做的，但是人们必须要知道为什么要执行。
我还想说的是决策的快慢不是关键，而是什么时候应该快。比如在2000年电信泡沫的时候，西门子就成功地躲开了那次危机，在那之前的好几年我们就在研究要不要进入这个市场，这是一个慎重的决策，因为谨慎我们避免一次重大损失。但是在危机发生之后，我们通过大量的分析，觉得电信市场是个机会，我们就很快决策，并且在决策之后很快执行，成为行业的领导者之一。
《新智囊》：怎么才能做到想快就快呢？
甘斯文特：实际上我们必须要来不断地进行调整，你要跟随着这个变化走。我们说唯一稳定的就是变化，公司，特别是人员，他们必须要是开放性的，必须要能够来适应变化，这就是我们在公司里面从高级管理人员一直到员工都告诉他们的，就是说每天，当然我不是说具体的哪一天，我们要保持他们的活力。
比如说你看中国的情况，如果你看一下中国的环境，我们作为一个公司必须要学习，然后我们要改变，我们知道这个市场是变化非常迅速的市场，所以我们必须要跟上变化的速度，这样的话才能击败我们的对手。
我们必须要来调整我们的机构，调整我们的组织，这样的话使我们了解到什么样的规则、什么样的战略我们能够得到实施，而且我们也要接近市场，那么这些变化或者说这些适应性都是使我们西门子公司知道我们走到哪一步，知道我们的位置，而且我们可以获得竞争优势来适应这种变化，来执行所有的这些变化，而且能够掌握最前沿、最先进的技术。
《新智囊》：不断的变化会不会导致公司短视而影响长期战略？
甘斯文特：实际上我觉得它不会影响到长期的战略，是的，你必须要定期地重组公司，即使市场是非常稳定的，你也要对公司进行重组，特别是你做高技术的公司，就像西门子一样，因为技术变化是日新月异的，技术也驱动了这个企业或者是组织的变化。
我想给你举一个例子，在过去，我们特别需要现场的服务，而今天我们也有了这样的技术了，可以使我们的人员做远程的服务，这是一种变化，它完全改变了你的服务方式，那些在现场工作的人员，他们就是在客户那儿做服务，而现在他们坐在服务中心远端提供服务，这就是一个重组，也是结构的变化，这个技术的变化引起了结构的变化，我觉得在市场稳定的时候，由于技术的变化也要进行重组和结构的变化，这也是稳定企业的一部分，这不是一个特殊的情况，在我们的公司每年都有这样的事情发生，即使在我们领先的市场上、在我们业务发展的市场，我们也必须要重组结构。
《新智囊》：很多的巨型企业都有大象、巨人等之类的称谓，如果让您形容一下发展了159年的西门子，您觉得西门子更像是什么？
甘斯文特：我想起了西门子的一位总裁曾经说过:“西门子就像一艘巨型油轮”，在大海上破浪之时，即便面对暴风雨的侵袭，依然能够岿然屹立。而在今天，我们西门子更需要具备快艇的特质，可以快速地对市场变化做出反应，随时调整自己的策略。
甘斯文特——西门子的救火队长
甘斯文特，现年42岁，现任德国西门子信息通讯网络集团总裁兼CEO;同时也是西门子股份公司最高执行委员会成员，由于其出色的表现，帮助多个危机部门重新崛起，在西门子被称为“救火队长”。
甘斯文特于1989年加入西门子公司，在汽车业务集团的数字控制器部门工作。2000年，甘斯文特先生凭借突出的业绩，被评为日内瓦世界经济论坛的“全球未来领导之星”。2001年9月被任命为西门子信息通讯网络集团总裁，主要任务是使该集团能够重新实现长期性赢利。2002年12月，被任命为西门子股份公司最高董事会成员。
此外，甘斯文特还历任西门子交通技术集团执行副总裁兼集团总裁委员会成员，曾先后担任西门子铁道信号与安全设备公司总经理、西门子信号管理与控制技术公司总经理等职。
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