如果在强势品牌与经销商的合作当中，经销商基于对产品、市场以及公司的信任，在很大程度上会降低这种顾虑。但是这种矛盾在中小企业当中尤为突出，这常常是中小企业市场营销“成也经销商，败也经销商”的症结所在。
渠道演进中的多米诺危机效应
中小企业在渠道的发展过程中，通常会因为代理危机而催生或加速各种潜伏的渠道危机。
当出现代理危机时，此时许多明智的厂家会通过协销来削藩或者架空经销商，如果有足够的实力，用办事处或分公司取而代之。然而中小企业因为过度或者过于依赖经销商，而对他们没有支配和掌控能力，加上自身实力不足，常常会对代理商妥协。
妥协绝不是平息厂商冲突的办法，相反，它让厂商关系更加恶化，甚至加速产品的生命周期。
市场成长期也是市场竞争最激烈的时候，竞争的直接结果是：中间商为了追求销量，砸价现象不可避免，渠道价差被杀价而“穿底”，微利不足以支持通路层级的时候，中间商会因为没有利润激励对产品失去兴趣，企业进入产品危机时期：老产品到了生命周期或者价格提早被杀穿被迫出局，企业自然要开发新的产品，这对于厂家无异于雪上加霜，一方面，厂家会因为在渠道上因为无法维持渠道价盘，会导致企业现金流状况的恶化；另者，还要加大研发力度，以保证产品组合不至于断链，更加增加资金运作上的负担。
渠道冲突随着竞争的升级而频频发生，企业面临价格崩盘的危机，价格危机会牵着厂家的鼻子，将营销重点桎梏在渠道价格的维护上，让他们在渠道管理当中疲于奔命，从而腾不出手来顾及消费者和终端，更谈不上有精力和财力去建设品牌。
厂家缺少实力来重视市场，建设品牌，经销商也没有树立品牌和维护价盘的责任心，品牌建设处在真空断层。
代理危机使得产品的利润空间迅速降低，意味着渠道推力的减少，在渠道动力的角度上看，厂家如果没有及时的渠道拉力来续接，渠道一旦动力不足或失去动力，市场注定崩溃。
此时，企业要持续发展，就不得不塑造强势品牌，利用品牌来增加渠道拉力，以维持渠道流转动力，从而走出最后一步，狂打广告牌，拼死抢占媒体制高点，营销从卖产品转变为卖信息，全力打造强势品牌，以增加渠道动力，来支撑渠道的稳定。
这几乎就是大多中小企业渠道演进和成长的写照。
许多企业就是如此没能即时避开渠道中的一个个“暗礁”，无法完成渠道营销模式的演进，就夭折了。代理危机可以算是渠道演进中的第一个“暗礁”，厂商关系贯穿渠道模式变革的全程，毕竟代理危机是这场多米诺效应中最根源的问题。
如何排除这个暗礁，是企业越过第一个成长平台的当务之急。
转变经销商职能
通常要解决经销商不能与厂家在战略上协调的矛盾，最容易想到的就是自建办事处或分公司取而代之，但是对于实力不太雄厚的中小企业而言，此举无疑是非常有风险的，一是不能利用当地经销商诸如客户网络、储运、人力以及财力等各种优势资源；另者，企业盲目铺大业务摊子，降低自身经营的灵活性。
在这个问题上，我们可以借鉴宝洁的成功经验，宝洁“2005计划”指明了分销商的生意定位和发展方向，详细地介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过渡的措施。其核心内容就是实现两个转变，一是向现代化的分销储运中心转变，成为向其零售及下游中小客户提供宝洁产品和服务的首要供应商，二是转变为向宝洁公司提供网络覆盖服务的供应商，根据网点覆盖的总体目标，宝洁公司支付相应程度的网络覆盖费用。
上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
