日本企业里面通常以OJT培训为主，比如我们曾经从日方买一套通讯设备，日方承诺派工程师来安装，并且培训。日方来了以后就在装的时候给技术人员讲一些安装、调试的知识，说这就是培训，技术人员觉得不能接受，这不就是说一说嘛。这也是一种文化冲突。
现在在NEC中国，新来的员工刚来的时候都被告知什么叫OJT，让大家重视这种培训方式。这是一种交流，有问题可以问前辈。
前辈常常是新员工的直接上司，并且部下培养得怎样会反映在他的绩效考核里。到了年底，如果上司干得很好，下属一塌糊涂肯定会影响到他的业绩。
赵戎：OJT的内容可以涉及到任何方面。我刚回国工作的时候，我的上司是一个五十多岁的人力资源总监，教给我第一件事是如何整理文档，把乱糟糟、汇集了各种信息的文件做成一个文件夹。看似小事，但是在使用时，小小的文件夹就能看出一个人的信息整理能力和归纳能力。
听说日企在提升的时候是由直接主管提名，那是不是谁跟主管关系好谁就有可能被提升？
杜军：这个问题在国内不知道情况如何，但是在国际化的公司里面是绝对不会出现的。如果一定要我回答的话，只能说多数的管理人还是有职业道德的，不是光靠个人喜好推荐人才，特别是在外资企业这种事比较少。
而且提名只是提升刚开始的一个程序，后面的程序还比较复杂。提名之后，会有一个评审组，通常是副总经理以上的人事部门和相关监察部门的员工，一共五六个人。候选人要做一个报告，报告的内容是对自己过去业绩的汇报，以及如果被提升到了那个职位，未来的工作目标是什么、如何去实现目标等。不是到了那一步就走形式，也真有评不上的，评不上的人压力也很大。
有没有员工不想升职，或者觉得升职无望，不愿意参加培训？
杜军：中国有个成语叫逆水行舟，不进则退，所以公司不希望员工满足现状，鼓励大家都要进步。我们目前还没有遇到已经满足现状、等着退休的员工，所有人参加培训的积极性都非常高。一些新被提升的人也很主动地参加培训。
日企有轻易不裁人的传统，NEC中国是不是这样？
杜军：相对来说日企比较稳定，这是日企负责任的一面，也是日企的优势所在，但差的员工我们也会解除合同。
创新VS制度
听说在日企员工要经常汇报工作给上司，这样会不会让他们觉得很无聊，产生消极的情绪？
杜军：美国国务卿鲍威尔写过一个自传，其中讲到他如何处理类似的问题。鲍威尔说在每一个级别上都有一段时间要定期完成上级指派的任务，填写报表、做报告什么的，很多都是在他看来很无聊的例行公事。他用最优先、最短的时间赶紧把这件事办完，然后再干自己认为有意义的事情。
我老把这个故事跟我的部下讲，我说有些事情你们自己认为是无聊的，但是作为机构和公司来说却是必需的，必须做的事情必须认真做。
第二，我动员大家不要把这种事消极地看，要积极地看。比如写周报，我们要求员工每周写报告、做工作总结和计划，有的员工就不愿意写。我跟他们说你们写这些周报都留着，将来老了写回忆录的时候非常管用。他们都笑了。所以现在员工写周报都很生动。
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