以前，在日本的企业，员工都在同一企业做一辈子，企业认为对这些人投资多少都值得，这个理念到了中国以后面临挑战，很多员工好不容易培训完了却离开了，其他公司看到我们培训完了也过来挖人，这种局面使得日资企业在人才竞争中似乎处于劣势。但我们相信靠公司的魅力会把优秀的人留住。所以这个理念并没有太大的变化，变化的是我们在招人的时候除了素质以外，也加上了速战力的内容。
NEC中国和其他的日本企业有什么不同之处吗？
杜军：和其他日资企业的不同，就是本地化比其他企业要快得多。三年半以前我加入NEC中国的时候，信息产业部的领导说，像NEC这样的在华大型日企里，副总经理以上还没有过中国人。之后我们办了中国研究院，院长是华人，后来请的NEC通讯公司的总裁是曾任摩托罗拉掌门的卢雷。
培训VS工作
你刚才提到公司很重视培训。公司培训都有哪些形式？
杜军：对新员工，首先是公司历史、经营理念以及人事制度上的培训，然后是专业素质方面的培训，比如做人事工作的会受到人事管理、人事运作技巧方面的培训。也有定期的基础性培训，包括写文书、沟通能力等的培训。
NEC研究院刚办了两年，但送了很多人到其他国家的研究所去做交流，最近又送人到美国斯坦福大学留学。送出去交流的标准一般是看研究方向。
此外，不同级别的员工有不同的培训，比如升职前后的培训，每次提升的时候要有至少一周的培训。我们也会对常驻中国的日本人培训，给他们讲中国文化、中国经济等。在NEC中国，平均每人每年有一个星期到10天的培训。
赵戎：员工的培训和个人发展计划是相结合的。员工每年年初都要做年度计划，要提出个人能力上有什么样的预期提高计划，而且要写得很具体。比如今年希望在哪一方面得到改善，英语要达到几级，日语达到几级。有员工希望今年提高表达能力，要写出一些提高的方法，比如在公司做三次演讲，希望公司提供机会，类似这样的计划。
杜军：到了年底，我会要求员工再拿出年初设立的目标，看看你实践了没有。除了短期计划之外，我还要求他们写长期计划。比如将来朝着哪个方向发展，甚至几年之内达到什么水平的计划，也鼓励员工写出来。我们鼓励员工争取要列出五年的个人计划。
我们公司部门比较多，在中国的关联公司也比较多，直属的NEC总公司大概有30多家，子公司的总公司有70多家，公司之间流动的余地也比较大，所以可以做人员的调配，给员工提供发展的机会。
比如我们公司有一个管总务的干部，以前是做人事的；原来有一个做人事的员工，两年前调到业务拓展部，现在被派到了日本；前不久有一个软件中心做文秘的，现在调到人事。这样的例子太多了。
日本企业里讲究年功序列，先进公司的员工是不是有责任带新员工工作？
杜军：刚进来的员工我们会有OJT（OnJobTraining）。日本社会有一个特点，无论是工厂学校，都有前辈关照。日语词里面，比新员工早来一年的都是前辈。前辈要对新来的负责，要带后辈。
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