日资企业有最佳雇主吗？在采访NEC之前，这个问号在我的脑子里徘徊了很久。引起我产生问号的原因有三点：首先，一提到日企，就让人联想到“终身雇用制”的传统。终身雇用制不仅限制了人才合理流动，而且不利于企业员工能力创造性的发挥，也不利于劳动力的优化组合。其次，在提倡“集体领导”的日企，注重“和为贵”的理念，强调团体的和谐以及人与人之间的相互信赖关系，个人的奋斗精神可能会受到抑制。第三，作为一家通讯电子行业的企业，NEC对创新十分重视，而创新需要宽松开放的环境，严密的制度约束会有悖于创新的要求。
“这都是对日企的不了解造成的。”NEC（中国）有限公司常务副总裁杜军说，“日本企业文化的特点就是‘和’，将团队和个体、制度和创新这些看似矛盾的双方有机地统一，就像太极八卦中的阴阳图案，我中有你、你中有我。”
NEC是特殊的，它不仅承继了东方文化的特点，而且将看似矛盾的西方文化也融入公司，因为它是日本第一家日美合资的企业。
这样的双重特征吸引了大批实力派干将。杜军和NEC（中国）人力资源部经理赵戎就是其中两位。在中国，有17,000人和杜军、赵戎做出了相同的选择，这些人分布在NEC在华的72家独资、合资企业，2004年为公司贡献销售总额53亿美元。
日式管理VS美式管理
NEC在日本是第一家日美合资的企业，又从事着IT·通信·电子类高科技行业。NEC的人力资源管理有什么特点？到了中国以后，NEC中国跟欧美企业相比有什么不同？
杜军：最主要的不同还是日本和欧美企业人力资源管理方式上的不同。日语有一个词，叫做“速战力”，意思就是来了就能干，欧美企业用人更多是追求速战力；日本过去几十年讲究终身雇用，企业招聘的时候不是看重技能，而是素质，也就是说要挑一块好的材料，进入企业以后再进行深加工，实施复杂的、系统的培训。企业愿意花这么大工夫，也相信你会在这里干一辈子。
另外，还是起源于终身雇用制。由于日本企业与急速发展的中国企业相比处于稳定发展阶段，所以有论资排辈的现象，日语叫做“年功序列”。在中文里面，论资排辈多少含有贬义，但日语里面是中性的，也不是想象中的纯看资历，而是大家都努力。在大家同样努力的情况下，事实上业绩差别并不大。这样员工的成果和经验与员工的工作年限还是成正比的。这自然造成年头多，资历也就比较高。“破格”在以前的日本企业还是很少的。
在日本，由于终身雇用，员工不跳槽，公司也不挖人，较少像欧美公司那样把年轻有为的挖过来，打破以年龄排队的格局。所以人才只能在自己企业里培养，大家都努力，最后谁的工作经验多，客户关系广，谁的资历就高。现在大部分在日本的日企还是这样。这种方式也有优点，我接触的日本公司中，这种论资排辈的传统使人在退休之前都有下一个目标，并为之努力。
但是，到了中国以后，因为中国变化很快，总有新的公司进来，有新的机会出现，年轻人的机会有很多，所以NEC中国在保留自己优秀的传统管理方式的同时，也参考欧美企业管理方式。比如我们仍旧重视人员培训。合资公司北京集成电路设计公司成立的时候，送过200人到日本培训。前年我们成立了上海NEC液晶显示器公司，招了500多人，送到日本培训200人。现在有了干部轮训制度，比如这边的经理，到了日本也还是经理，培训两年再回来。
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