C.培养忠诚度和向心力
有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。
在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
D.淘汰不可救药者
也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。
在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。
我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普(DonaldTrump)的“飞黄腾达”(TheApprentice)，不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地；维珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才；国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。
运用之道，存乎一心。人性是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，所有管理问题都将迎刃而解。
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