确保充足的资源专门用于危机管理
有了正确的技能和人员，首席执行官要办的第二项任务就是确保充足的管理资源专门用于危机管理方案。
在梅隆银行(Mellon Bank)，首席执行官弗兰克·卡韦(Frank Cahouet)和他的管理班子每天从早上6点就开始工作，每周工作60小时。整个最高管理团队于每周一、五会面两次，每次会议从早上7点至9点，目的是确保圆满的执行必要的复兴计划。
然而危机管理不仅仅在于开会的频率，它更在于从根本上转变观念和高层管理人员的全力投入，卡韦团队不仅认识到了这一点，还在银行内部以身作则，率先垂范。
又如在LG的多媒体分部，南镛在韩国危机期间大幅削减自己的薪酬，并将公司配备的高档轿车换成了价格较低的车型，而且还搬到了办公室里住，每周在办公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一点钟亲赴公司视察，与管理人员共进夜宵，夜以继日，坚持了六个月，带领他的分部度过危机。南镛回忆说“我实际上就是在办公室过日子。”看到公司的最高领导层如此投入，员工们意识到这并不仅仅是为了保证下次有奖金拿，而是为了挽救整个公司。领导和员工戮力同心，终于换来了回报，多媒体分部不仅在2001年度过了危机，而且销售额也从1997年的15亿美元上升到2001年的45亿美元。
显然，每家公司在每次危机中的投入情况各不相同。然而，首席执行官还是有必要确定危机管理方式的总体方向,并注意培养管理人员的团队精神。归根结底，还是要由首席执行官来为公司制定标准并以身作则。
领导层无论在危机防范还是危机管理中，都是至关重要的因素。我们在与企业管理人员共事的过程中，从他们带领所在单位度过危机的成功或不成功的种种历程中总结出很多普遍的做法与特征。
首先，这些企业的领导人设定了大胆而且可衡量的目标，比如LG的主管南镛设定了现金流的多重增长目标。美国梅隆银行和挪威克里斯蒂安娜银行(Christiana)的管理团队在这些关键的银行复兴案例中，为降低成本和增加盈利设定了同样高的目标。
其次，他们在确保由合适的人员担任合适的岗位方面，态度十分坚决，在建立有效的领导团队方面，能力非常出色。他们经常会“沉”到所在单位的底层，甚至在必要情况下把手伸到公司外部，以保证获得最佳技能以推动关键举措。在以上这些工作中，有50%的领导团队被更换，这样的比例很正常。
再次，这些领导人在涉及业绩和结果时都是不讲情面的。他们奉行的是“没有借口”的经营理念，员工必须达到要求，不能找借口，也不会再给机会。领导人为所有主要人员设定关键业绩指标，及时获取有关这些指标的信息，确保对业绩优劣奖惩分明。
最后，这些领导人也都全身心投入，将大部分精力集中在三项基本任务上：推动总体方案；把大量时间花在主要客户、供应商、投资者及员工身上；沟通、倾听、指导、纠正和诱导大家以增强能力，达到管理层严格的目标要求并产生成效。对于多数领导人而言，这意味着危机期间生活方式的巨大变化以及工作当中做出的大量个人牺牲。
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