杨伟强果断拍板：必须遵守中国的政策和法律。当明确的禁令下达时，中美史克当即停止向各地发售含有PPA的康泰克，同时回收滞留在渠道和消费端的药品。各种应对措施出台了：组织新闻恳谈会，正面回应媒体的各种疑问，阐述史克的立场，申明事情的来龙去脉和处理办法，对不同的人群做出允诺。通过媒体，将史克的声音传达到各个群体当中。开通超过20条24小时咨询电话，处理各种来电，听取各种疑问甚至指责。
公司让康泰克生产线的工人在家休息两周，并承诺不会因为PPA事件让一位员工下岗。两周休假回来以后，这些员工被安排到了新岗位继续工作。
员工以书面函件的形式向商业客户、医院、医生、护士解释整个突发事件，希望合作伙伴和客户帮助中美史克度过危机时期，希望他们继续支持公司其他产品的销售、使用和流通。而回收发生的各种费用，则一律由中美史克来承担。
那种对整个事件负责到底的大公司风范，增加了客户的信任感。于是大规模的药品开始有秩序、分批次、源源不断地从地方代理商、零售店、医院返回到二级代理商，再到各省、地区的大代理商，然后返回到天津总部。“假如没有这些终端客户的回应，库存量本身就很大，药品一下子突然往回返的压力是我们所不能承受的。如果不把药快速有秩序地回收，滞留药品会占用渠道商和代理商的库存和资金，这将引发各种问题甚至威胁到中美史克其他药品的销售。康泰克已经受到重创，其他药品的销售如果再出现滑坡，中美史克恐怕就真的回天无力了！” 这是公司所有高层的共识。大量的药品包装已经拆散，负责回收的人员需要一一核对，剔除假冒伪劣药品，然后重新打包，运输。全国范围的回收整整持续了半年时间。
中美史克随后进行康泰克重回市场的调查，内容涉及此次PPA事件康泰克品牌在消费者心目中是否受到损害？能不能重回市场？如果重返市场，消费者的接受程度如何？
但整个事件到此，仅开了个头而已，等待杨伟强的还有急待重建、脆弱得再经不起任何风吹草动的企业。
重整河山
2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市；而在9个半月前，也即292天前，同样是在北京国际饭店，同样是中美史克举行的新闻发布会，同样是杨伟强，面对媒体的无数质疑和诘问。
中美史克抗感冒药品新配方和新技术的研究和开发，早在1992年就已开始了，PPA事件只是让这个原定2005年上市的新配方提前面市了。在成分上，新康泰克用盐酸伪麻黄碱，即PSE代替PPA，同时保留了原来康泰克中含有的扑尔敏成分，药品的安全性得到了保证。用于生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的投资达到了1.45亿元人民币（直接来自公司本身积累的流动资金）。在PPA事件中，中美史克的主动和配合，使公司由被动转为主动，新康泰克的上市一路绿灯。但是，在康泰克停止销售期间，其他感冒药制药企业大肆抢占康泰克的原有市场。新康泰克能否重拾河山，当时许多人将信将疑。不过，杨伟强依然信心满满。
2002年年底，也即新康泰克上市16个月后，感冒药的销售总额达到了4亿多元人民币，夺回了失去的消费者，重回感冒药老大位置。杨伟强认为这么快的恢复速度有如下原因：一是中美史克快速调整了自己，短时间上马新生产线，公司原有良好的现金流为整个生产改造和新品改良提供了客观基础。二是抓住了市场机遇。在时间上，中国大多数药企没能快速占领康泰克原来的市场，新康泰克才有机会卷土重来。公众的信任度调查发现，在康泰克退出市场的“静默期”，许多消费者对这个品牌仍抱有一种好感，很多人对不含PPA的新康泰克的推出持欢迎和鼓励的态度，80%市场消费者能够接受或者使用。三是人心的空前凝聚。整个事件没有让一个员工下岗，公司上下形成了一种齐心协力、共渡难关的凝聚力，这种精神直接推动着新康泰克的高效率上市。
“处理危机，人的因素是很重要的，危机管理系统中需要团队的协作才能达到预期的效果。团队工作最困难的是使大家对外形成一致的看法和行动。熟练技术工人的保留对企业的价值是不可估量的。”杨伟强反复强调，“对人的关注换来的是员工们高昂的工作热情。”在史克遭遇PPA危机的报告会上，公司“不让一位员工因为PPA事件下岗”的承诺，使许多人激动得流下了眼泪。当员工们手拉手合唱《团结就是力量》时，歌声响彻整个会场。那种众志成城、无坚不摧的精神支撑着大家走出了危机。
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