企业发展的知识效益衡量
在国内经济改革开放的过程中，企业发展从赚取机会财、关系财到现今的管理财，突飞猛进的市场速度远远超过西方国家的百年商业历程。未来企业要赚的是知识财，唯有知识型的企业才能在新经济时代里胜出，知识产生的效益与影响，可以从以下几个方面衡量：
一、著作权与专利
提升显性知识的管理可以带来立即且容易辨认的效益。无论在产品研发、商业模式、工艺制造，或是在建立技术优势上，知识产权可以提高产品及服务在竞争市场的差异化。除此之外，知识产权的数量明显反应企业自身的知识含量，采取领域集中化的知识产权，可以为企业建立行业的进入壁垒，提供企业的独占优势。
比如，台湾最大的民营制造业鸿海集团（富士康集团），去年营收超过一千两百五十亿元人民币，不但专利权数量惊人，还有庞大的法律军团“中央法务处”，法务团队高达四百多人，正朝五百人逼近，拥有美国、中国大陆、台湾等地跨国律师的坚实阵容，负责知识产权、购并、投资与商业法律等项目。鸿海去年在全球的专利权申请件数超过两千件，未来将以每年八千件为目标，其策略在主营的“连接器”项目上集中开发了大大小小的专利申请，布下天罗地网的“专利地雷”，并发动多次侵权诉讼，对象遍及美国、中国大陆、台湾等地的业者，用意在于利用各种方法封杀竞争对手，迫使对方退出连接器的制造领域，主要目的就是要大家向鸿海买货。
二、新产品与市场开发
知识管理对研发的影响可以用许多指标衡量。包括新产品占总销售产品的比例、提案到上市新产品的开发速度以及研发成本等。一般而言，如果组织的知识管理运作得宜，计划执行的速度与顺畅度将会提升。快速回应市场的需求，并能提供准确的市场分析与决策。
美国3M公司以创新闻名于全世界，公司的目标是：每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品，然而，新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，如果你成功了，你就会得到承认和奖励，而且能得到公司的鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起，大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。技术论坛就是3M创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是工资，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
三、员工的工作态度
知识管理可以反映在员工的工作成就感，以及对工作的满意程度上。由于工作的质量与效率得到大幅的提升，所以能够直接从绩效中体现出来，可以通过员工的工作满意度、员工留任率及新进人员素质等量化指标，检验实施知识管理的效益。然而，这并非能在短期内看出成效，必须搭配相应的激励措施与信息化的技术方案，才能逐渐改善。
四、顾客满意度及忠诚度
知识来源有一部分是源于顾客知识，因此为满足顾客及市场对于企业在产品或服务的需求，知识管理最重要的衡量指标便是其对顾客的影响度。企业应该在既有顾客群中寻求更高的忠诚度，并且争取更多的潜在顾客。通过对顾客反馈信息的分类与整理，员工与顾客都可以发现改善的数量与本质，以及改善措施，自然能使满意的顾客重复购买，并提高对企业的忠诚度。
现阶段的知识缺口评估
不可否认现今的企业或多或少虽无实施知识管理之名，实质上已有实施之实。但若在一个没有经过缜密规划的管理方案之下进行，将无法发挥最大的经济效益与提升企业价值。PricewaterhouseCooper适华库宝咨询公司提供了几个自我检测的项目，可以协助了解企业的知识管理工作进行到什么阶段与成效如何：
1、你是否知道谁能清楚整个公司的系统运作？
2、你是否找到解决问题的方案，并且让每个员工都理解这个方案？
3、你是否知道客户如何认知你们的产品？
4、你是否能将你的产品与服务和竞争者的作比较？
5、你是否知道在企业内部数据库可以获得哪些信息？
6、你是否能轻易接触到这些信息？
7、你知道要如何获得一些外在的信息，包括产业观察、竞争者动态，和整体经济情势？
8、你是否能够结合内外部信息来回答问题？
9、你是否知道什么是你不知道的？
10、如果以上问题的答案是否定的，你知道是为什么吗？你又如何与那些答案是肯定的对手竞争？
从上述的回答中，实际上对于企业内部的知识体系运作得出了一个简易的诊断。管理大师彼得?德鲁克曾经预言：“下一个社会，是知识社会”。未来企业都将充满知识工作者，这些人热爱工作，但不一定热爱组织，随时会流动，企业的关键知识也就跟着他们走了。所以，他认为，企业核心策略该改变了：“管理之道不在管人，而在管理知识”。被管理的不是知识本身，而是获得、整理、积累、分享、更新、运用、创造，再到获得的过程。
美国《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）归纳出企业做KM要成功的6大原则：
成功法则1.有高层的全力支持，加上最聪明的执行团队；
成功法则2.建立专业且最具时效性的知识库；
成功法则3.导入流程及知识领域必须建立优先级；
成功法则4.放上知识库前由专家审核过；
成功法则5.建立评估的文化；
成功法则6.选用适当的软硬件及适当的信息部门人员。
会做知识管理的不会花很多钱，不会做知识管理的会花很多钱。进入知识经济时代，必须以知识管理作为企业发展的核心，搭建不断增强企业素质水平的工作平台，提供企业拥有持久成长的生命力，在知识竞争中实现制胜的先机。填补知识缺口，才能把世界工厂变成世界市场，让中国创造取代中国制造！
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