拉近战略与执行之间的差距
当今最能引起企业之间广泛讨论的管理理论与观念，恐怕就是战略与执行力了。没有人会否认战略与执行力的重要性，两者之间其实是紧密而不可分割的，然而为何在企业实施的过程中，战略与执行常常无法联系起来呢？缺少的环节就是最不被重视的知识管理。人人皆意识到知识的重要，但是对于如何将知识整合为组织的能力，往往不得其门而入。
从企业整体的经营管理层面来分析，垂直面是从高层到基层的管理链所组成，是战略目标的延伸细化方向，管理的重点放在决策、分析与控制；水平面是由企业各职能的业务链所组成，是为顾客增加价值的执行方向，管理的重点是产品或服务的全过程。所以战略与执行之间的核心，就是知识管理所扮演的角色，为企业发挥专业、能力与协作的整合功能，为战略提供分析、决策、实施、执行、评估与反馈的全过程管理。
把事情做对是一件很困难的事吗？执行力的瓶颈要如何突破？其实企业不需要再投入额外的资源来解决执行力不彰的困扰，实施知识管理显而易见的功效，微观来看即是提高组织智商、避免组织失忆，以及减少重复劳动，上述三者是阻碍企业发展的绊脚石，若此患不除奢言创新呢？
为了避免企业实施知识管理时走入误区，花费大量的人力、物力与时间却达不到成效，有一点是格外重要的：“知识管理必须符合经营目标”。可以从以下几个问题，帮助实施者掌握到规划知识管理措施的要点：
一、公司、部门及相关业务的成功因素是什么？
二、在这些业务循环中，哪些重要时点需要迅速而有效的行动？
三、谁需要使用信息内容？
四、这些业务重点需要哪些重要的信息？
企业的核心竞争力，原本就是一连串知识积累、沉淀的结果，而企业的核心知识有70％存储于员工的脑袋里，为了防止企业的核心竞争力因管理、技术岗位员工流失而削弱，即使留不住优秀的员工，保住离职员工脑袋里的知识，就等于为企业留下了大笔可用资源，唯有如此，才能对战略实施与执行提供最佳的保证。
通过知识转移提高组织智商
在过去的这十年里，西方的职业经理人精力集中于通过企业再造工程以降低成本。然而他们发现当消除掉工作中所有的闲散时间之后，是与创新观念相违背的。野中与竹内两位教授研究日本企业后发现，由于日本工人在组织知识创造方面的技能和专长，使得日本公司能不断创新，并将它体现到产品，服务及系统中，得以提高了公司的国际竞争力。
知识有两种形式，一种是显性知识，它可由语言，数字表示，并可以以数据，公式，产品说明书，原理等形式共享。这种知识能非常方便的在个人之间以系统的方式传播，它是西方人普遍熟悉的知识种类。另一种是隐性知识，它不容易以明显的形式表达，高度个性化且难以归纳。在技术方面，包括人们通常所指的非正式技能。比如工匠或厨师经过多年的经验积累都形成了自己的专长，但他们却很难将这种技能用语言表达出来。在认知方面，它包括信仰，理想，感情等，虽然它们也很难用语言清楚表示，但却决定了我们观察世界的方式。
显性知识通常可由计算机处理，以电子方式传输，以数据库形式储存。而隐性知识的主观性特点却使它们难以系统逻辑的方式处理或储存。要想使它们能在组织中共享，它们就不得不转化为人们能懂的文字或数据形式。虽然我们能清楚地划分隐性知识与显性知识，但它们并不是完全分离的，而是相互补充的。他们以创造性的活动相互影响。通过显性知识与隐性知识的相互作用，实现了人类知识的创造与发展。这种相互作用产生了四种模式的知识转化：从隐性到隐性的社会化过程、隐性到显性的外部化过程、从显性到显性的结合化过程，以及从显性到隐性的内部化过程。
1995年日本管理学教授野中郁次郎博士归纳隐性与显性知识有四种转换型态：
一、共同化：将内隐知识如经验、价值、行为模式，经由学习与同化的过程，由一族群透过师徒制，观察，模仿，练习等方式，转移至另一族群而产生新知识的过程。可通过员工跨部门或区域的轮调、头脑风暴会议、跨部门的合作计划或组建团队，以及师傅带学徒的方式进行；
二、外部化：将隐性知识显形化，转换为可定义、可诉诸文字的显性知识的过程，比如程序员编程、建筑师画蓝图、咨询顾问写规划建议书，或是建立企业内部的论坛网站或讨论区；
三、组合：由现有不同的显性知识，经由分析、分类、分享及重组产生新的显性知识的过程，比如财务知识加上信息科技知识而成为财务信息系统，信息化技术可以协助企业资料的数据化和系统化；
四、内部化：将显性知识隐形化的过程，通过不断的教育学习或培训，如教材研读、吸收、思考等方式，使员工改善其价值观、态度与行为，企业可加强由实做而学习的在职训练，有助于知识内化的过程。
企业在实务操作上，如何运用“知识螺旋”的理论，以达到知识创造、提高组织智商的效果，可以按照下列六项要点，顺利进行知识的有效转移：
一、对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效果；
二、通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值；
三、建立有效的组织学习机制和文化，提供良好的知识转移与共享氛围。
四、创建实践社区，通过激励方式，对员工、流程及技术等多方面信息的提炼与总结，获取员工的最佳实践经验与专有知识。
五、采用以知识为基础的系统化作业方式，通过研究消费者的行为模式，将大量数据和实际经验有系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。
六、突破传统的管理观念和思维模式，充分认识企业的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。
为有效运营挂上加速器
至目前为止，让有相当多数的企业尚未充分运用他们的智力资产。除了不晓得自己拥有哪些有用的知识以外，也不知道什么时候将会失效，如果不能整合这些不同部门的有用信息作为竞争工具，不仅会随着时间、人员流动、组织调整而流失，也同时丧失了取得商业价值的机会，等同于花费了巨额的机会成本。
重视知识管理的企业，在发展的过程中可以明显地感受到作业效率的大幅提升。花在满足顾客需求与期待的时间，即所谓“高效能处理时间”占员工的工作时间比率有愈来愈高的倾向。大部分企业的员工仅有50%的时间用在高效能处理上，换句话说，有一半的时间是无法产生价值的，但在导入了知识管理的管理体系之后，可以把高效能处理时间由50%跃升为80%，相对为公司提升了60%的绩效产出。
作业效率的提升，可以从以下四个方面体现出来：
一、知识挖掘：每个企业都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。虽然有时知识是相对公开的，然而更大部分检验过的知识是隐藏在个人头脑里，也就是经验，有些经验可能是由于持有人在先前的组织角色中所学习得来的，比如在前一个单位任职时所负责的管理技能或专业技术。如果没有经过知识的挖掘，无从获知到底有谁知道某些知识。反之，当知识的公开区范围越扩大，对于工作的处理必然节省掉许多的学习时间与犯错成本。
二、知识整理：过往成功或失败的经验，以及工作中采集的信息，如果没有经过总结与归集整理，当掌握相关知识的人员一旦离开企业，或是转换到其它的岗位，对与过去曾经失败的业务活动，极有可能照样重蹈覆辙。所以知识整理的目的，就是让“我们知道什么？”做一个系统性的总结，并培养出一种学习文化，使每个人都知道失误的价值，以避免疏于知识管理所造成的重犯错误。当犯错的机会少了，花在救火的时间相对也少了，那么为客户提供价值的时间势必增加，反映出来的就是作业效率的提升。
三、知识集中：企业在发展的过程中，耗费大量资源来研究新的产品或市场，重要的设计开发资料或营销信息若只为了服务当时所需，散布、存放在不同的部门或区域，那么日后将常常因为无法得到集中的历史资料，而要迫使人员反复做类似的调研或编写工作。经过调查的结果显示，人员花费在找文件、收集资料的时间，大约占了20%的工作时间，所以搜寻知识的来源是工作效率低落的杀手。
四、知识共享：企业战略的制定者，往往误认为所有员工都能清楚地知道战略目标是什么，以及设定目标的原由。事实上，战略无法有效执行，正是因为企业的战略目标根本不被前线员工完全理解。通过知识共享的手段，加大战略及任务的透明度，才能使高层经理和一般员工都能认知战略目标的内涵，少走弯路。
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