知识为管理绩效添柴火
激励员工是在企业里面最受欢迎的培训课程之一。多数的激励课程只是在于员工心态的调整与适应，提升员工的工作动机，如果仔细思考员工为何在工作中失去热情，其中一个主要的原因就是遭遇挫折。怎样把激励转变为绩效呢？绩效的提升并非只有通过严谨的制度、任务指标的压力，或是倚赖心理与物质上的激励就能有效解决。大部分人可能都曾经体会过类似的经验，当某种新的激励政策或方法第一次采用的时候，很容易在短期内看到成效，但是使用次数一多，或是运用时期过长，几乎再也无法发挥激励的作用。原因其实非常简单，那只是一时的止痛药，并没有从本质上解决绩效无法有效提升的根源。
经理人管理部属，是要引导他们如何趋利避害，把事情做对，所以减少工作上的犯错机会，提高员工的成就感，正是知识管理的首要功能。若能帮助员工培养事物的预见能力与应变能力，减少突如其来的意外之事，不仅达到激励的目的也增进管理的效果。
其次，知识管理的次要功能是促进企业运营流程的作业效率。众所皆知，管理的定义是通过他人完成任务，而把事情做对的方式，即是把复杂的过程简单化，简单的过程标准化。因此，通过流程的发展及作业的分享，总结错误的经验，或是在成功的基础上创新，使组织与员工在决策与执行的效率上达成迅速及精确的目标。
知识管理在企业的绩效管理上，从上述既能达到效率与提升效果的两项功能来看，恰巧是完全互补。当一个重视效果的企业如果在竞争中速度落后，还是会失去顾客；反之，即使作业的效率再高，若无法有效地满足顾客需求，顾客依然会流失。
企业的突破动力是竞争力
竞争力的来源是企业的“异质性”,也就是异质的“资源”与异质的“能力”。每个企业都是独特的资源和能力的结合体，正是这种独特的资源能力结合，将一个企业和另一个企业区分开来，并且构成企业竞争战略的基础。因此，企业战略管理的主要内容就是，如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源，以及优化配置这种战略资源的独特能力，即核心能力。
90年代普拉哈拉德和哈默首次提出了企业核心能力的概念，认为能为企业带来超额利润的能力就是核心能力。这种核心能力不是一时的优势，而是一组最佳实践能力与组织知识的总和，能为企业带来长期的战略利益，是企业可持续发展与持续竞争的基础与来源。
同样地，用麦肯锡的观点来看，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多项业务具高于行业标准的重要程序，达到竞争领域一流水平的能力。此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利技术，单单一项专利权、一个品牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等概括性的管理能力也不是；至于品质、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。
核心能力由洞察前瞻能力和基层执行能力构成。洞察前瞻能力是指有助于公司开发或追求能建立先发优势的能力。这种洞察前瞻能力的来源是多方面的：能创造一系列发明成果的技术或科学知识；独有的数据，在交易流程中掌握最多交易量而获得的情报；产品的创造性与卓越的分析与推理能力。而基层执行能力可以界定为，提供一致高水平品质产品与服务的独特能力。由于第一线人员的优异表现，在顾客心目中，某一公司提供的产品或服务将明显胜过竞争品牌，换言之，最终产品或服务的质量会因第一线人员的工作质量而发生改变。但是，当几乎所有人都能达到相同质量水平，彼此差异已近乎微不足道时，那么基层执行能力策略的成功机率将大幅降低。
当洞察前瞻能力和基层执行能力同时并存于一家企业时，可以发挥最大的核心能力。比如沃尔玛运用基层执行能力，精心设计各个连锁店的商品供应系统，并利用洞察前瞻能力寻找最佳的开店地点。
然而，已经建立核心能力的企业，应把管理重心放在维持及强化核心能力的价值上，核心能力的流失，主要是技能与知识的管理不当，失去原本优异结合的企业内外部知识与技术资源，无法持续创造与积累企业的组织知识。
知识管理为企业注入营养剂
知识成为企业持久性竞争优势的基础，超越竞争对手的关键因素是差异化。旧有的差异化基础如质量、成本、经济规模、顾客服务、广告投放等，逐渐为其它竞争者所模仿，企业必须意识到无形资产终将取代有形资产，成为未来在商场中差异化的基础。当公司在实施一个能创造价值的战略的同时，没有任何现有的或潜在的竞争者实施相同的战略，那么我们就称它具有竞争优势。如果这种战略不能被竞争者所模仿，它就具有持续竞争优势。
哈佛大学的学者们认为，当前的企业管理已经进入第六个阶段，即全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为管理的主题。企业的核心能力必须经由知识管理所提炼，才能形成企业的竞争优势，关键在于该能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到。其次，能力产生于企业工作网络内的相互关系，而不是个人的独立技能，所以竞争对手难以仿制。在企业发展中，唯有通过知识管理的推动与有效运行，才能提供企业自行造血的功能，而非以大量资源不断地投入来获取企业绩效的成功。
对企业而言最有价值的知识，有三大类型：
一、人员知识：指组织成员的个人知识。包括技能、经验、习惯、直觉及价值观等，此为可以被个人带走的知识。
二、结构知识：指不会随着人员而走的知识，是属于组织拥有的知识，可以复制，也可以分享。比如技术、发明、资料、出版与制程等，在法律上具有“拥有权”的知识。此外，结构知识尚包括策略与管理文化，组织和程序等较抽象之物，而且价值往往更高。
三、顾客知识：每个拥有顾客的组织都应该有顾客知识。组织应将顾客当成创新的伙伴，对顾客的需求作出回应以及向顾客学习。
前两种类型的知识属于内部方面，后一种类型则属于外部知识。内部知识与个人知识为提升内部作业效率的知识与人力资源管理的知识，而外部知识的则是与供应链、服务客户、企业战略伙伴合作、供货商合作、了解与提高市场竞争力，以及与产品营销与销售有关的知识。知识管理的目的，即在于应用系统性的方法，来找寻、了解并适时对合宜的人员提供正确之知识，做出最佳之决策以创造出价值。所以知识管理除了可以有效发挥组织内个体成员的知识能力与开发潜能之外，还能协助组织发展核心技术能力，以指导组织知识创新的方向。
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