【方宏进】
你其实并不鼓励一个小朋友天天跑去吃肯德基？
【苏敬轼】
当然不鼓励，这个东西怎么可以这样子。
【方宏进】
那你的广告会不会有这样的效果？
【苏敬轼】
但我们从来没有觉得说你应该天天来吃，我们也从来没有设计过活动说，你今天来、明天来、后天来的话，我给你多少奖品，从来没有这样做过，这就为什么我刚刚提到说，我们最近几年呢，一直地在努力要打造一个新的快餐的模式，在中国，而且是针对中国人的需求来打造这个模式，让这个快餐即保有了我们原始上中国人为什么喜欢这个洋快餐呢，比方说它的方便、它的便捷，它的一致化，把这些好的东西保留下来，但食品上我们给你更多的选择，可以吃点西式的东西，可以换个品味吃点比较中式的东西，但这样的话，你不是就更均衡了吗，更容易均衡了。
【方宏进】
但是这事不能都在肯德基这个店里做，
【苏敬轼】
不完全。
【方宏进】
所以还必须要开别的店？
【苏敬轼】
对对。还是一句话，我们非常鼓励消费者养好自己一个主动选择的一个意识跟习惯。
2004年1月16日，肯德基借中国1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，这套花3年时间做出的方案在努力使人相信：肯德基非常在意中国人的健康问题。与此同时，苏敬轼也试图通过制作方法的不断改进，满足美食大国中的消费者日渐挑剔的口味。
【方宏进】
这种世界性的快餐一直都倡导一个概念，就说不管在哪个地方吃到的这个东西都应该是一个口味的。这个在中国最初做起来容易吗？
【苏敬轼】
有一定难度，因为在原料上，当然要把它控制到一定的(标准)，那么这个透过供应链的打造，事实上是有机会做到的，但是不要忘了我们餐饮业到底还是不是那么单纯的一个好像工厂生产线上，这么一个模子嘣嘣打出来的，那么最后还是要靠人，所以对人的一个培训，对人的一个怎么一个辅导管理，事实上这也是非常非常重要的一环，也是一个，可能我们这一行竞争里非常大的一个挑战。
【方宏进】
你们是主动倾向于尽量减少人参与的这个过程，尽量让机器来完成整个食物的制造这个环节？
【苏敬轼】
不是，我们最重要的一个考虑还是消费者满意，如果这个东西做得好吃，但是如果说因为把它自动化了，或者工业化了，反而使它东西不好吃了，那我们宁可接受这个挑战，我们宁可说是好，我们就必须要用人来做，那我们就用人来做。
【方宏进】
有例子吗？你能给我们举例子，哪个环节是这样的？
【苏敬轼】
好比我们有一个食品，消费者可能也都知道，叫劲爆鸡米花，它是一个小的鸡粒裹了粉以后炸出来的，那么这个东西其实它是有条件工业化的，我们可以在工厂里面统一把它鸡肉切好了，统一裹粉，先预炸，或者把它冷冻，送到餐厅以后，那么它只要在油锅里再炸一次送上去就可以卖了，我们当初推这劲爆鸡米花的时候，就是用这种方法，可是炸出来以后呢，我们怎么吃都觉得说这个味道还不够好，我们回过头说不行，我们回到餐厅里，在餐厅里腌渍裹粉、去炸的话，它出来的变化稍微大一点，因为到底不如工厂，是不是，工厂的控制完全一样，(人工)稍微变化大一点，但是味道好多了。
【方宏进】
是因为更新鲜，刚炸完就吃。
【苏敬轼】
而且你经过一次冷冻过程，这食品本身不那么新鲜了，所以这里有很多的原因，所以你看我们很多的产品都是在店里面(完成)，我们宁可在店里做。
【方宏进】
所以你个人并不主张快餐全部都机械化
【苏敬轼】
要适度的，因为如果你完全把它都是手工化的话，那跟我们传统的厨房就一模一样了，那那样的话那个差异性太大了，完全没法控制，所以如何用科学的方法去探讨适度的标准化，要保留最精华的、那个最不能够碰的，那我们宁可接受。
也许是中国人偏爱鸡肉的饮食习惯帮了百胜的忙，但无可厚非的是，持续的本土化努力也让百胜受益匪浅。虽然肯德基在美国排名第七，落后于排名第一的麦当劳，但在中国市场，肯德基却以2倍于麦当劳的连锁店数量，把老对手远远甩在身后。2004年，百胜在中国的盈利占百胜利润总额的15%，预计这一比例在2005年将上升到18%。
越来越有中国味的菜单背后，是越来越本土化的供应链管理。现在百胜在中国的本地原料采购比例已达90%以上。一方面，百胜通过支持性培训，帮助其遍布中国的本土供应商成长为同行中的佼佼者，同时积极鼓励自己的海外供应伙伴来中国投资建厂；另一方面，它在中国建起了自己庞大的物流配送网络。借助统一采购和配送，百胜得以发挥出旗下不同品牌间的协调作用，控制了成本支出。
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